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發(fā)布于：2021-05-26
激勵(lì)從來(lái)不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，也是所有管理者的任務(wù)，屬于領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。
實(shí)踐中，管理者們投入了大量的時(shí)間精力和各種資源，以期待員工煥發(fā)出更高的工作熱情，實(shí)現(xiàn)更高效的成就。
從最初提出“待遇留人”，到后來(lái)采用“感情留人”，一直到最近的“實(shí)業(yè)留人”等等，企業(yè)絞盡腦汁想挽留優(yōu)秀員工。但如何激勵(lì)員工，仍是當(dāng)下最為迫切的管理挑戰(zhàn)之一。
談到激勵(lì)，你會(huì)想到什么?
馬斯洛的需求層次理論?赫茲伯格的雙因素理論?亞當(dāng)斯的公平理論?弗魯姆的期望理論……太多的理論像一座座高山橫在了我們面前，當(dāng)我們掌握了所有的激勵(lì)理論之后，是否有助于我們做出最有動(dòng)力的激勵(lì)呢?
激勵(lì)≠提高滿意度
在德魯克學(xué)院每次授課前的調(diào)研中，數(shù)據(jù)庫(kù)里總有一條是被勾選最多的選項(xiàng)：“組織中的核心人才，我希望找到有效的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的方法”。當(dāng)被詢問(wèn)到為什么選擇這條時(shí)，學(xué)員們給出的答案是相似的“我是一名經(jīng)理，但我兩手空空，沒(méi)有‘胡蘿卜’(金錢(qián)/晉升)，也沒(méi)有‘大棒’(行政解雇權(quán))，你讓我怎么去激勵(lì)員工呢”?
雖然很多管理者所面臨的現(xiàn)實(shí)是，他們很想給員工激勵(lì)，卻苦于即缺少“胡蘿卜”又沒(méi)有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡蘿卜”與“大棒”其實(shí)并不能有效激勵(lì)員工。典型的傳統(tǒng)激勵(lì)理論本質(zhì)關(guān)注“需求”，強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工不同的需求而采取不同的激勵(lì)，通過(guò)滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。
而事實(shí)上，不滿意可能是無(wú)法從工作中獲得滿足，也可能是因?yàn)樗胍兴L(zhǎng)進(jìn)和改善，想要完成更大更好的任務(wù)。這種對(duì)現(xiàn)狀的不滿意，恰恰是激發(fā)他工作動(dòng)力的積極因素，而不是阻礙因素。因此，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克先生認(rèn)為“員工滿意度”這個(gè)概念“可以說(shuō)毫無(wú)意義”。
先理解員工是什么?
根據(jù)德魯克先生的觀點(diǎn)，在理解如何激勵(lì)員工之前，首先需要深刻理解一個(gè)最基本的問(wèn)題：即，員工是什么?“員工當(dāng)然是我們最大的資產(chǎn)”，很多公司都會(huì)把這句時(shí)髦的話語(yǔ)掛在嘴邊。但大多數(shù)企業(yè)不過(guò)上嘴上說(shuō)說(shuō)而已。
“9.11”第二天全美飛機(jī)都被迫停飛，航線不知道何時(shí)才能重新投入運(yùn)營(yíng)，投入運(yùn)營(yíng)后會(huì)是什么情況也沒(méi)有人知道，前所未有的災(zāi)難嚴(yán)重威脅到整個(gè)行業(yè)的生存。全美國(guó)的航空公司迅速裁員近10萬(wàn)人，為的是減少成本，度過(guò)難關(guān)。這樣的事情在其他企業(yè)中也屢見(jiàn)不鮮，裁員是公司應(yīng)對(duì)嚴(yán)重危機(jī)的拿手好戲。
盡管管理者們?cè)诳陬^上也喊，“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但是管理者們卻在用裁員的實(shí)際行動(dòng)表明——在他們眼中，員工只不過(guò)是企業(yè)賺錢(qián)的工具，是一種“成本”非“資產(chǎn)”。因此在公司面臨窘境需要降低成本的時(shí)候，往往會(huì)第一時(shí)間產(chǎn)生裁員的念頭。只有那些將員工真正視為“資產(chǎn)”的企業(yè)，才會(huì)在困境中做出另一種抉擇。
美國(guó)西南航空公司在“9.11”事件中也沒(méi)有幸免，一度每天虧損三四百萬(wàn)美元，但該公司該公司并沒(méi)有把自己的員工看作成本，也沒(méi)有打裁員的主意?！拔覀儦v史上從來(lái)不裁一個(gè)員工。雖然現(xiàn)在無(wú)法告訴大家未來(lái)會(huì)怎樣，但是我們會(huì)盡可能地避免裁員。”西南航空?qǐng)?jiān)持不裁員的決定感動(dòng)了公司員工，激發(fā)了員工與公司共度難關(guān)的決心。他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。為幫助公司渡過(guò)難關(guān)，有的員工將自己的紅利甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯(lián)邦退稅支票上簽字將錢(qián)轉(zhuǎn)到公司名下。
1999年，在美國(guó)各大航空公司大量裁員的同時(shí)，卻有16萬(wàn)人申請(qǐng)到西南航空公司工作。而西南航空公司不僅在危機(jī)中也延續(xù)了自己成立以來(lái)一直盈利的神話，更用兩年時(shí)間就奪下了那些削減航班和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。西南航空公司不僅是美國(guó)唯一的一家在過(guò)去40年來(lái)從未裁員、強(qiáng)制休假或削減薪資福利的航空公司，更創(chuàng)造了美國(guó)全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄。
他們不是雇員，是人!
德魯克先生曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到，“對(duì)于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時(shí)間開(kāi)發(fā)潛能。如果失去了對(duì)人的尊重，這里的開(kāi)發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績(jī)效而把人視為使用的工具。只有恢復(fù)對(duì)人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來(lái)?！?/span>
萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)是全球首屈一指的國(guó)際酒店管理公司之一，總部設(shè)于美國(guó)首都華盛頓，雇用約123,000名員工。集團(tuán)在美國(guó)和其他67個(gè)國(guó)家及地區(qū)擁有2,800多個(gè)業(yè)務(wù)單位，曾連續(xù)11年被《財(cái)富》雜志列入“100家最佳雇主”排行榜。萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO小馬里奧特(J. W.Marriott，Jr.)，繼承了父親的名字也繼承了父親的公司，但其成就卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了父親。
小馬里奧特一再?gòu)?qiáng)調(diào)的經(jīng)營(yíng)核心信念是：“人是我們最重要的資產(chǎn)，這是我們不可動(dòng)搖的信念”。在萬(wàn)豪集團(tuán)，公司把“員工”稱為“伙伴”(associate )，而不是“雇員”(employee)。在這種“伙伴”觀念的指導(dǎo)下，萬(wàn)豪制定了許多具體的規(guī)定。
比如，過(guò)去在公司的一家汽車旅館中，小馬里奧特的父親常常坐在大廳的沙發(fā)上，聽(tīng)員工談?wù)撍麄兊乃饺藛?wèn)題，并且協(xié)助他們解決問(wèn)題。這種關(guān)心員工的做法至今仍然深植公司之中，小馬里奧特定下大家互助的規(guī)定。其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時(shí)間捐給生病需要請(qǐng)?jiān)S多假的同事。
萬(wàn)豪把員工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“資產(chǎn)”，因而對(duì)員工實(shí)行了一系列人性化的管理。創(chuàng)造為我們的伙伴成長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展的環(huán)境; 營(yíng)造家庭般的氛圍以及友好的工作關(guān)系;不論是小時(shí)工，還是正式員工，我們都認(rèn)同他們的重要貢獻(xiàn)并給以報(bào)酬。
盡管在萬(wàn)豪的員工并不完全是現(xiàn)代意義上的知識(shí)工作者，但是，就象德魯克先生指出的那樣，不論是體力勞動(dòng)者，還是知識(shí)工作者，企業(yè)都必須把他們看作是公司的“資產(chǎn)”，而不是“成本”。
讓凡人做非凡之事
把員工看作是企業(yè)的“資產(chǎn)”，而不是“成本”這個(gè)觀念，與把員工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇員”一樣，在現(xiàn)實(shí)的管理中，有深刻的意義。這是一種觀念的改變，這種觀念的改變并不能改變事實(shí)本身，但卻會(huì)影響我們對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知。
德魯克先生指出，根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的“優(yōu)秀人才”，一個(gè)組織在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中成為杰出的唯一途徑是——使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力，也就是通過(guò)對(duì)知識(shí)員工的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
德魯克先生將這個(gè)挑戰(zhàn)稱為“讓凡人做非凡之事。”在任何一個(gè)企業(yè)或者組織機(jī)構(gòu)中，誰(shuí)掌握的資源最多?誰(shuí)最有“權(quán)力”動(dòng)用這些資源?當(dāng)然是這個(gè)企業(yè)或者組織的管理者，特別是高層管理者。
對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，管理者總是比下屬掌握更多的信息，更多的資源，更高的視覺(jué)。因此，如果管理者不能在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中給予幫助和指導(dǎo)，不去為下屬掃清工作中的障礙，管理者就沒(méi)有完成管理的任務(wù)。
管理者必須認(rèn)識(shí)到，離開(kāi)了"人"這個(gè)基礎(chǔ)與本性，管理就一定會(huì)成為束縛"人"的自主性和創(chuàng)造性的桎梏。因此，德魯克先生才認(rèn)為，組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來(lái)。所以，管理不是"管理人"，而是"領(lǐng)導(dǎo)人"。所以，德魯克管理原則的第一條就是：管理是關(guān)于人的。
德魯克先生在談到管理的任務(wù)時(shí)曾告誡管理者——每個(gè)員工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必須使員工擁有成就感。同樣，管理者也需要使下屬的工作卓有成效。而使下屬工作卓有成效的關(guān)鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙。
每一位管理者在實(shí)施目標(biāo)管理的時(shí)候都要好好想一想，我在與下屬一起制定目標(biāo)的時(shí)候，是不是詢問(wèn)了下屬在執(zhí)行目標(biāo)的過(guò)程中有什么困難，需要我去幫助他們掃清什么樣的工作障礙。
“為下屬的工作掃清障礙”也是德魯克先生對(duì)于激勵(lì)員工的一個(gè)基本觀點(diǎn)，適用于所有的管理者，包括那些“囊中羞澀”的管理者們。在與下屬共同商定下屬的工作目標(biāo)時(shí)，管理者們應(yīng)該詢問(wèn)自己的下屬，在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務(wù)的?在你的工作中，你希望上司怎樣來(lái)幫助你?
有效激勵(lì)與物質(zhì)無(wú)關(guān)
除此之外，在德魯克先生曾在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，為管理者清晰的指明了有效激勵(lì)員工、造就負(fù)責(zé)任員工的四種方式：慎重安排員工職務(wù);設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);提供員工自我控制所需的信息;提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。
這四種方式與物質(zhì)激勵(lì)無(wú)關(guān)，但卻與管理者卓有成效的組織工作有關(guān)。
一、慎重安排員工職務(wù)
有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩?lái)都是激發(fā)員工干勁的先決條件。管理者應(yīng)該充分了解員工的特點(diǎn)、能力、特長(zhǎng)……并讓這些特質(zhì)和分配的工作形成最佳匹配，從而達(dá)到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作種找到樂(lè)趣、滿足感、成就感，并得到鍛煉，更好地完成工作任務(wù)。
