前言：
發(fā)布于：2021-05-26
前言：
1）企業(yè)目前最大的成本是管理成本，管理成本中70%以上是人與人之間的成本。
1、全員經(jīng)營。
中小企業(yè)要做到90%以上的員工都來直接參與經(jīng)營，要帶來直接的經(jīng)營價值。不能創(chuàng)造經(jīng)營價值、客戶價值的崗位，要么精減、要么轉(zhuǎn)型、要么調(diào)崗。
2、預(yù)算管控。
通過預(yù)算機制向外開源、向內(nèi)節(jié)流。重點管控“可控變動費用”，各項費用實現(xiàn)雙線責(zé)任制，有使用部門、還要有歸口管控部門。建立先預(yù)算后審批再使用的費用管控機制。向一切浪費開刀，把每一份錢用到刀刃上。
3、項目合伙。
將企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)分割成相關(guān)聯(lián)的細小單元，例如超市，可以按品類、門店、區(qū)域、銷售渠道進行分割，然后讓相關(guān)的員工組成行政組織以外的經(jīng)營小團隊，按增量價值進行收益再分配。
4、內(nèi)部合伙。
企業(yè)要的不是員工，而是合伙人。這句話背后有兩層含義，一是不要打工者，而是需要共同經(jīng)營者。二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創(chuàng)造力，不太愿意對結(jié)果和效果負責(zé)，合伙人就不同了，合伙人是按經(jīng)營結(jié)果來分配的，因此合伙人是一群創(chuàng)造者和貢獻者。
5、外部整合。
企業(yè)并不是封閉的經(jīng)營實體，應(yīng)該與客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商就進融合，借助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運共同體，整合打天下贏未來。
6、輕資產(chǎn)模式。
企業(yè)要抓住兩個費用率，一個是變動費用率，這個數(shù)量指標用來做考核激勵。另一個是固定費用率，這個數(shù)據(jù)反映了企業(yè)的固定成本和負擔(dān)。固定費用率越高的企業(yè)，說明企業(yè)偏重資產(chǎn)，投入產(chǎn)出比較低效，背著重重的殼的企業(yè)存活率一定不高。所以，企業(yè)要致力于為自己減負，降低固定費用率，向中輕資產(chǎn)發(fā)展。
7、精兵簡政。
企業(yè)不是人越多越好，而是創(chuàng)造價值的人才越多越好。不能帶來高的經(jīng)營價值、客戶價值的崗位必須被清理，不能創(chuàng)造高人效、高績效的員工應(yīng)該被裁減、被調(diào)崗。另外，一切不能產(chǎn)出經(jīng)營價值的管理行為都有可能是一種浪費，企業(yè)要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員工將焦點轉(zhuǎn)向經(jīng)營價值和經(jīng)營結(jié)果。
8、量化寬帶激勵。
績效管理由三個部分組成：
1、績效考核；
2、行為考核；
3、能效評估。
其中最有價值的就是績效考核?？冃Э己瞬皇且钥己藶楹诵模羌?。把激勵做好了，就能驅(qū)動員工主動、積極創(chuàng)造。
9、目標管理。
建立“3+1”的目標管理系統(tǒng)。這個3指的是：企業(yè)訂立的預(yù)算目標（激勵目標）、期望目標（挑戰(zhàn)目標）、員工目標等三個不同導(dǎo)向的目標。這個1指的是平衡點（底線目標）。從企業(yè)和員工兩個角度來訂目標，構(gòu)建多層次、多激勵的目標體系。
10、合股經(jīng)營。
企業(yè)需要的錢不一定向銀行、融資機構(gòu)借貸。其實員工是最好的融資對象。將股份分出去，把錢收進來，把心調(diào)動起來，把力量激發(fā)出來。
市場在變、時代在變，老板的思維也要改變，管理機制和系統(tǒng)也必須與時俱進。企業(yè)不變革是等死，變革是找死。等死可能會死得很難看，找死也許找到出路和生機。
變革是大勢所趨，
企業(yè)家必須站在趨勢之上。
