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所謂的“顯微鏡”，就是要求我們的現(xiàn)場(chǎng)管理人員，要具備細(xì)致入微的觀察生產(chǎn)過(guò)程中細(xì)微浪費(fèi)和問(wèn)題的能力。 我們常常講，沒(méi)有問(wèn)題就沒(méi)有改善，如果看不到生產(chǎn)過(guò)程中效率方面的浪費(fèi)和問(wèn)題，就談不上效率改善了。

在企業(yè)輔導(dǎo)的時(shí)候，我們經(jīng)常聽(tīng)到現(xiàn)場(chǎng)的管理人員說(shuō)，“老師，我們的效率相比2年前已經(jīng)提升很多很多了，現(xiàn)在感覺(jué)沒(méi)什么問(wèn)題了，我也不知道改什么了?！敝坝袀€(gè)項(xiàng)目，我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)做現(xiàn)場(chǎng)提升效率的工作，在請(qǐng)項(xiàng)目組進(jìn)到現(xiàn)場(chǎng)提升效率之前，他們已經(jīng)在原來(lái)的人均產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上提升了10%。我們的目標(biāo)是在他們提升10%的基礎(chǔ)上，繼續(xù)提升10%。作為一個(gè)管理水平相當(dāng)不錯(cuò)的企業(yè)，有推進(jìn)過(guò)精益管理項(xiàng)目，業(yè)內(nèi)口碑不錯(cuò)，基礎(chǔ)管理比較扎實(shí)，這是個(gè)很有挑戰(zhàn)的任務(wù)。

當(dāng)項(xiàng)目組第一天進(jìn)入到現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員就反饋，說(shuō)他們已經(jīng)提升非常多了，已經(jīng)沒(méi)有什么改善空間了。 項(xiàng)目組說(shuō)沒(méi)關(guān)系，先看看你們生產(chǎn)的情況。 為了確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)效率的實(shí)際情況，站在現(xiàn)場(chǎng)觀察了一整天。 在這個(gè)過(guò)程中，可以看到非常頻繁的各種效率損失。 比如，員工經(jīng)常離開(kāi)崗位取部品、找工具，輸送帶沒(méi)有節(jié)距線、部分崗位的員工操作不熟練、某崗位所需的 治工具 周轉(zhuǎn)不夠、停線異常未及時(shí)處理等等。 經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)算，他們的效率損失至少有30%。 所以提升10%到20%并不是什么特別困難的事情。 當(dāng)把拍下的這些現(xiàn)場(chǎng)效率損失證據(jù)和管理人員交流時(shí)，他們也覺(jué)得確實(shí)存在這些問(wèn)題，但是每個(gè)問(wèn)題他們都能找出聽(tīng)起來(lái)很合理的理由。

可見(jiàn)，這些問(wèn)題其實(shí)都是顯而易見(jiàn)的，并不難辨識(shí)，可是為什么我們現(xiàn)場(chǎng)的管理人員卻覺(jué)得沒(méi)有改善空間？ 主要有兩方面的原因，一方面是認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題但認(rèn)為改不了，變得對(duì)這類問(wèn)題的不敏感。 雖然他也認(rèn)為是問(wèn)題，但是反映到上面一直沒(méi)得到解決，就干脆不把問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題了。 另一方面是確實(shí)沒(méi)有看到這些問(wèn)題，沒(méi)有意識(shí)到這些問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題“視而不見(jiàn)”。 這就是前面提到的的需要用顯微鏡去看待現(xiàn)場(chǎng)的這些浪費(fèi)和問(wèn)題。 真正改不了的、難改的問(wèn)題是很少的，大部分還是因?yàn)楣芾砣藛T對(duì)這些問(wèn)題和浪費(fèi)“熟視無(wú)睹”，所以“無(wú)動(dòng)于衷”也就不難理解了。

我們現(xiàn)場(chǎng)的管理人員要具備“顯微鏡”的這種見(jiàn)微知著的能力，是需要經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的。 至少需要訓(xùn)練以下幾種能力：

第一，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測(cè)量與分析的能力。 這是基礎(chǔ)IE的能力。并不難學(xué)，初中學(xué)歷都完全可以熟練掌握。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的知識(shí)看似簡(jiǎn)單，實(shí)則用處非常廣泛，后面講的很多效率改善工具都離不開(kāi)它。工時(shí)測(cè)量最主要的作用是幫助我們識(shí)別作業(yè)過(guò)程中的價(jià)值作業(yè)與非價(jià)值作業(yè)，以及兩者之間的關(guān)系。

第二，動(dòng)作浪費(fèi)的識(shí)別與分析能力。 有人作業(yè)的地方就有動(dòng)作浪費(fèi)，要想改善它，我們先要學(xué)會(huì)識(shí)別動(dòng)作浪費(fèi)。看似很忙碌的工作，卻不一定真有效率，這就需要有良好的動(dòng)作浪費(fèi)方面的知識(shí)和技巧。

第三，人機(jī)聯(lián)合作業(yè)的效率分析能力。 在很多崗位需要人員和設(shè)備共同來(lái)完成一個(gè)加工過(guò)程，這里面就涉及到設(shè)備的運(yùn)行時(shí)間和人員操作的時(shí)間。如何使人員和設(shè)備都處在比較高效的狀態(tài)，這是需要人機(jī)聯(lián)合進(jìn)行分析的。

如果我們現(xiàn)場(chǎng)管理人員，掌握了上面這三種知識(shí)，同時(shí)，經(jīng)過(guò)實(shí)操的訓(xùn)練和一段時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐，能熟練運(yùn)用這三種知識(shí)和實(shí)踐方法了，說(shuō)明管理人員已經(jīng)具備這三種能力，基本上可以說(shuō)是掌握了“顯微鏡”這個(gè)工具。

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第二個(gè)工具就是望遠(yuǎn)鏡。 為什么說(shuō)要帶望遠(yuǎn)鏡呢？ 所謂的望遠(yuǎn)鏡是指現(xiàn)場(chǎng)管理人員看問(wèn)題的視野要開(kāi)闊，不僅要關(guān)注細(xì)節(jié)上的浪費(fèi)，還要站在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的全流程來(lái)分析效率現(xiàn)狀，以識(shí)別出重要的影響流程或工序，集中資源進(jìn)行重點(diǎn)改善。

在車間里面，我們常常看到這種情況。 某個(gè)工作站甚至多個(gè)工作站做了大量的改善，效率提升了非常多。 但是，整條生產(chǎn)線的效率指標(biāo)卻并不好。 站在整個(gè)企業(yè)層面，有的生產(chǎn)線生產(chǎn)效率非常高，提升的幅度很大。 但是，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率卻并不高。 對(duì)于其經(jīng)營(yíng)的績(jī)效并沒(méi)有特別大的幫助。 原因往往就在于我們所找的改善點(diǎn)不對(duì)。 太過(guò)于注重點(diǎn)的改善，而忽略了通過(guò)全流程去識(shí)別真正影響整個(gè)系統(tǒng)或者整條生產(chǎn)線的瓶頸進(jìn)行重點(diǎn)改善。 也就是這里面所講到的，咱們的管理者沒(méi)有掌握“望遠(yuǎn)鏡”這個(gè)改善工具。

我們的管理者要具備望遠(yuǎn)鏡的全局觀的能力，至少需要掌握以下這四種能力：

第一，調(diào)節(jié)生產(chǎn)線平衡的能力。 生產(chǎn)線的效率往往要從提高平衡率開(kāi)始，要提高平衡率，核心是了解生產(chǎn)節(jié)拍，以及通過(guò)生產(chǎn)節(jié)拍調(diào)節(jié)生產(chǎn)線平衡的工作原理。

第二，流程分析改善的能力。 往往產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，從原材料到成品需要經(jīng)過(guò)多個(gè)加工過(guò)程的眾多工序加工，由于廠房空間、工藝設(shè)計(jì)等原因，可能存在較多流程上的浪費(fèi)，可以通過(guò)流程分析識(shí)別多個(gè)加工過(guò)程之間所存在的浪費(fèi)并進(jìn)行改善。

第三，VSM價(jià)值流圖分析的理論知識(shí)和實(shí)操能力。 價(jià)值流圖分析是很好的從企業(yè)全價(jià)值流識(shí)別問(wèn)題點(diǎn)和浪費(fèi)的工具。幫助我們從錯(cuò)綜復(fù)雜的效率損失問(wèn)題中識(shí)別出重點(diǎn)的改善方向。

第四，TOC（限制理論）的理論知識(shí)和實(shí)操能力。 TOC是從企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面識(shí)別企業(yè)發(fā)展的局限，從而找到改善的切入點(diǎn)，注意TOC所要分析的范圍超出了生產(chǎn)系統(tǒng)，除了生產(chǎn)系統(tǒng)的問(wèn)題限制企業(yè)發(fā)展，也可能是營(yíng)銷、研發(fā)或人力資源的問(wèn)題限制了企業(yè)的發(fā)展。